Prepare los supuestos antes de abrir la hoja
Empiece por el saldo de bancos y caja disponible para operar. Separe los fondos restringidos y documente por qué no pueden usarse. Para cada cliente importante, estime la fecha de cobro a partir de su contrato y su comportamiento, no de la fecha de facturación. Para cada pago, anote vencimiento, importe y posibilidad real de moverlo. Una venta a crédito puede elevar el resultado y dejar la caja sin cambios durante varias semanas.
| Entrada | Qué comprobar | Responsable funcional |
|---|---|---|
| Caja inicial | Saldo conciliado y fondos restringidos | Tesorería |
| Cobros | Cartera, anticipos y fecha probable de pago | Comercial y cobranza |
| Pagos operativos | Proveedores, gastos y obligaciones con fecha de vencimiento | Administración |
| Inversión y deuda | Cronogramas de desembolso, cuotas y financiamiento aprobado | Dirección financiera |
Un ejemplo que se puede comprobar
Ejemplo hipotético: caja inicial de USD 10.000, cobros de USD 20.000 y pagos de USD 18.000 dejan USD 12.000 al cierre. Si los cobros bajan 10 %, la caja final es USD 10.000; si suben 10 %, llega a USD 14.000. Los pagos permanecen iguales para aislar el efecto. Cuando las compras también cambian con las ventas, deben ajustarse en la hoja mensual: el simulador no supone una relación que usted no haya definido.
Cómo usar la plantilla de doce meses
- Abra la hoja Instrucciones y conserve una copia con fecha.
- En Presupuesto, reemplace los importes de entrada y el saldo inicial de enero; las celdas de fórmula calculan entradas, salidas y caja final.
- Distribuya los cobros y los pagos en el mes en que se espera su movimiento. No duplique una inversión dentro de gastos operativos.
- Compare el cierre con la caja mínima que usted defina. Un saldo inferior requiere revisar el calendario o el financiamiento, no ocultar el déficit.
- Actualice cada mes con lo ocurrido y registre qué supuesto cambió. No convierta una posibilidad de crédito en una entrada confirmada.
Qué hacer con un mes deficitario
Primero identifique el origen: cobro aplazado, gasto recurrente superior al margen, compra de inventario o inversión extraordinaria. La solución depende de esa causa. Compare acciones concretas —negociar un calendario, escalonar una compra o conseguir financiamiento confirmado— y vuelva a calcular. Cada alternativa debe tener responsable y fecha límite anterior al vencimiento. Un presupuesto que muestra la necesidad a tiempo es más útil que un escenario siempre positivo.
Presupuesto gerencial y estado de flujos
IAS 7 distingue los flujos de operación, inversión y financiación. Esa distinción ayuda a revisar de dónde sale la liquidez, pero este presupuesto es una herramienta interna prospectiva: no sustituye el estado financiero ni aplica todas sus reglas de presentación. Su contador debe determinar la clasificación correspondiente a las operaciones reales.